Kontrollgremien in der GmbH

Kontrollgremien in der GmbH

by | 20.08.20 | Management, Start-Up

Wirft man einen Blick in das GmbH-Gesetz findet man dort als Organe der GmbH die Geschäftsführung und die Gesellschafterversammlung. Anders als bei der Aktiengesellschaft ist ein Aufsichtsrat, also ein Gremium, dass die Geschäftsführung überwacht, bei der GmbH nicht gesetzlich vorgesehen. Dennoch können bei der GmbH weitere (Kontroll-)Gremien installiert werden.

Errichtung von Gremien

Ob für die Errichtung eines Kontrollgremiums wie beispielsweise eines Aufsichtsrats eine Satzungsänderung durch notarielle Beurkundung vonnöten ist, war lange Zeit unklar. Im letzten Jahr hat der Bundesgerichtshof hierzu nun eine Entscheidung getroffen, welche Klarheit über das zu verfolgende Vorgehen schafft:

Hiernach ist ein einfacher Gesellschafterbeschluss zur Errichtung eines solchen Gremiums dann ausreichend, wenn die Einführung durch eine Öffnungsklausel im Gesellschaftsvertrag bereits hinreichend bestimmt ist.

Hintergrund

Im vorliegenden Fall hatte ein durch den neu installierten Aufsichtsrat abberufener Geschäftsführer einer GmbH gegen seine Abberufung geklagt und unter anderem vorgetragen, dass die Errichtung des Aufsichtsrats und damit seine Abberufung als Geschäftsführer unwirksam wären.

Errichtet wurde der Aufsichtsrat durch einfachen Beschluss der Gesellschafterversammlung unter Anwendung der gesellschaftsvertraglich getroffenen Regelungen.

Erstinstanzlich gab das Kammergericht Berlin dem Kläger Recht und entschied die Unwirksamkeit der Errichtung des Aufsichtsrats mit der Begründung, dass es sich bei der Errichtung des Aufsichtsrats um eine Satzungsänderung handelt, welche der notariellen Beurkundung und Eintragung in das Handelsregister bedarf.

Diese Entscheidung hat der Bundesgerichtshof mit Urteil vom 02.07.2019 – Az.: II ZR 406/17 aufgehoben. Begründet wurde dies damit, dass die Errichtung eines Aufsichtsrats durch einfachen Gesellschafterbeschluss dann zulässig ist, wenn die Satzung der GmbH eine „hinreichend bestimmte“ Öffnungsklausel enthält.

Die Öffnungsklausel muss demnach neben der Möglichkeit der Errichtung eines Aufsichtsrates an sich auch die wesentlichen Aufgaben, den Umfang und etwaige weitere auf den Aufsichtsrat zu übertragende Kompetenzen umfassen.

In dem obigen Urteil zitiert der Bundesgerichtshof folgendermaßen aus dem Gesellschaftsvertrag:

„(1)  Die Gesellschafter können beschließen, dass die Gesellschaft einen aus drei oder sechs Mitgliedern bestehenden Aufsichtsrat erhält.

(2)   Auf den Aufsichtsrat finden § 52 Abs. 1 GmbHG und die dort genannten aktienrechtlichen Bestimmungen nur Anwendung, falls und soweit die Gesellschafter dies mit der Mehrheit der abgegebenen Stimmen beschließen.

(3)   Der Aufsichtsrat überwacht die Geschäftsführung. Die Gesellschafter können dem Aufsichtsrat durch Beschluss weitere Aufgaben und Befugnisse zuweisen, insbesondere das Recht gewähren, Geschäftsführer zu bestellen und abzuberufen, Anstellungsverträge mit diesen abzuschließen, zu ändern und zu beendigen, Geschäftsführer zu ermächtigen, die Gesellschaft allein zu vertreten, eine Geschäftsordnung für die Geschäftsführer festzulegen und diesen Weisungen zu erteilen.

(4)   Die Gesellschafter können jederzeit beschließen, dass durch Gesellschafterbeschluss gemäß Absatz 2 für anwendbar erklärte aktienrechtliche Bestimmungen keine Anwendung mehr finden oder dass dem Aufsichtsrat Aufgaben und Befugnisse, die ihm gemäß Absatz 3 durch Gesellschafterbeschluss zugewiesen wurden, nicht weiter zustehen.“

Die wesentliche Aufgabe des Aufsichtsrats (=Überwachung der Geschäftsführung) ist bezeichnet. Etwaige weitere durch die Gesellschafter an den Aufsichtsrat zu übertragene Kompetenzen sind in ihren Grundzügen aufgeführt. Die durch den Bundesgerichtshof manifestierten Anforderungen an eine „hinreichend bestimmte“ Öffnungsklausel sind damit gegeben.

Durch die Formulierung der Öffnungsklausel ist die mit der Installation eines Aufsichtsrats einhergehende strukturelle Änderung bereits im Vorhinein gesellschaftsvertraglich geregelt, sodass es bei Bildung des Aufsichtsrats nicht zur Begründung eines von der Satzung abweichenden, rechtlichen Zustands kommt. Eine erneute gesellschaftsvertragliche Regelung erübrigt sich.

Konsequenzen

Die Gründung eines Aufsichtsrats oder vergleichbaren Organs per einfachem Gesellschafterbeschluss ist dann möglich, wenn die Satzung dies zulässt.

Möglich ist dies mithilfe einer Öffnungsklausel im Gesellschaftsvertrag. Um diese später wirksam umsetzen zu können, muss die Öffnungsklausel nicht nur die generelle Möglichkeit zur Installation des entsprechenden Organs, sondern auch den Umfang und die Befugnisse und Kompetenzen regeln, ggf. nebst der Ermächtigung an die Gesellschafter, diese Befugnisse später im Detail festzulegen (= doppelte Öffnungsklausel).

Fazit

Um den Weg für die spätere Gründung eines Aufsichtsrats oder eines vergleichbaren Organs zu ebnen, ist es sinnvoll, sich bereits bei Fassung des Gesellschaftsvertrags mit den Modalitäten zu befassen. Sollte die Installation eines weiteren Gremiums zu einem späteren Zeitpunkt in Betracht kommen, kann eine entsprechend ausformulierte Öffnungsklausel im Gesellschaftsvertrag im Nachhinein unnötigen Verwaltungs-, Zeit- und auch Kostenaufwand vermeiden.

Kanban Board: Projektmanagement in der Rechtsanwaltsgesellschaft

Kanban Board: Projektmanagement in der Rechtsanwaltsgesellschaft

by | 06.08.20 | Internes, Management

Vom Einzelgänger zum Teamplayer: Die Veränderung der juristischen Arbeit führt dazu, dass Projektmanagement und die Koordination der gemeinsamen Tätigkeit immer wichtiger werden. Unser Team bei compleneo benutzt sowohl für Kundenprojekte als auch interne Aufgaben intensiv ein Kanban-Board.

Die Kanban-Methode erfreut sich seit ihrer Entwicklung steigender Beliebtheit. Sie wurde seinerzeit zur Optimierung der industriellen Fertigung erfunden und anschließend von Software-Entwicklern übernommen. Heute wendet man das Kanban in Unternehmen unterschiedlichster Branchen und oft in mehreren Abteilungen parallel an. Rechtsanwaltsgesellschaften, die ihre Aufgaben in Teamarbeit erledigen, profitieren ebenfalls von der bewährten Organisationsmethode.

Was ist ein Kanban Board?

Der Begriff Kanban stammt aus der japanischen Sprache und bedeutet Signalkarte. Als Kanban-Board bezeichnet man ein Whiteboard, das im Projektmanagement zur Anwendung der Kanban-Methode genutzt wird.

Die in den 1950er-Jahren beim japanischen Autohersteller Toyota für die Fertigungssteuerung entwickelte Arbeitsmethode, wird heute erfolgreich in vielen Projekten mit unterschiedlichem Fokus eingesetzt. Als Toyota seinerzeit die Just-in-time-Produktion einführte, war der Autobauer gezwungen, seine Arbeitsorganisation komplett umzustellen. Der Output musste der Kundennachfrage angepasst werden. Außerdem war eine Verschlankung der Arbeitsprozesse erforderlich (Lean Management). David Anderson übertrug das auf dem Hol-Prinzip (Pull-System) basierende Kanban 2007 auf IT-Projektteams.

Alle Teammitglieder bedienen sich aus einem Aufgaben-Pool, den man Backlog nennt. Vor Beginn der Projektarbeit definiert man sämtliche zum Projekt gehörende Aufgaben und notiert sie auf farbigen Karteikarten oder Haftnotizen, den sogenannten Tickets. Anschließend bringt man die Tickets in der ihrem jeweiligen Bearbeitungsstatus entsprechenden Spalte der Kanban-Tafel an. Kanban eignet sich insbesondere für Projekte, die keine Deadline haben und deren Aufgaben sich klar definieren und leicht voneinander abgrenzen lassen. Eine weitere Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung der Arbeitstechnik ist die
gleichartige Qualifikation aller Teammitglieder: Sie müssen im Bedarfsfall in der Lage sein, die Aufgabe eines beispielsweise durch Krankheit ausgefallenen Kollegen zu erledigen. Außerdem lassen sich mit wenig Arbeitsaufwand verbundene Aufgaben und Routinetätigkeiten gut auf den einzelnen Tickets darstellen.

Die später in andere Bereiche wie Personalwesen, Vertrieb, Marketing und Kundensupport übernommene Organisationsmethode erwies sich als effektives Mittel zur Steigerung der Bearbeitungsgeschwindigkeit und Arbeitsproduktivität. Fehlentwicklungen wurden schneller erkannt und konnten mit den entsprechenden Gegenmaßnahmen gemeinsam behoben werden.
Managementaufwand und Arbeitskosten ließen sich langfristig verringern. Kanban verbessert den Workflow und die Auslastung der Teammitglieder und bietet hohe Transparenz. Es optimiert die Kommunikation innerhalb des Teams und steigert die Motivation der einzelnen Teammitglieder, weil sie sich besser in den Prozess einbringen können.

Die Methode ist deshalb so wirksam, weil man mit ihr den Arbeitsablauf übersichtlich darstellen und nachvollziehen kann. Das liegt daran, dass das menschliche Gehirn visuelle Signale sehr viel schneller verarbeitet als Textbotschaften. Sind alle Teammitglieder mit der Methode vertraut, ist es nach einigen Wochen möglich, die durchschnittliche Bearbeitungszeit der einzelnen Aufgaben zu ermitteln. Dies erhöht die Planungssicherheit und ermöglicht eine genauere Angabe des voraussichtlichen Fertigstellungstermins.

Aufbau von Kanban Boards

Inhalt und Aufbau der Kanban-Tafel unterscheiden sich darin, was in dem jeweiligen Projekt visualisiert werden soll. Allen Boards gemeinsam ist, dass die zu erledigenden Aufgaben mit wenigen Worten auf farbigen Tickets beschrieben werden. Diese enthalten zusätzlich den Namen des dafür vorgesehenen Mitarbeiters. Beim klassischen Kanban besteht das Whiteboard von links nach rechts aus den Spalten Backlog (alle zu erledigenden Aufgaben des Projekts), Waiting (im Wartezustand befindliche Aufgaben), Doing (in Arbeit befindliche Aufgaben) und Done (erledigte Aufgaben).

Der zuständige Mitarbeiter nimmt sich das zuerst zu erledigende Ticket aus der Backlog-Rubrik und bringt es in der Spalte
Waiting an, wenn er eine in Arbeit befindliche Aufgabe noch nicht ganz beendet hat. Klebt er diese unter Done auf das Board, nimmt er das im Wartezustand befindliche Ticket und befestigt es in der Doing-Spalte. Hat er die Aufgabe beendet, landet das Ticket in der Done-Rubrik. Kommt es in einer Spalte zu einer Blockade (Bottleneck), häufen sich dort die Tickets. Sie können nach dem Finden der Ursache und der Problembeseitigung weiterbearbeitet werden.

Wendet das Team die Kanban-Methode korrekt an, kann jeder Mitarbeiter den Arbeitsfortschritt genau verfolgen und erkennen, wo es Bearbeitungsstaus gibt. Probleme werden durch gemeinsam beschlossene Verbesserungsmaßnahmen beseitigt. Das Team

  • ändert die Anzahl der Tickets in der betroffenen Spalte
  • beseitigt ein technisches Problem
  • führt eine Pufferzone vor dem Bottleneck ein
  • verändert die Anzahl der Mitarbeiter, die die betroffene Rubrik zukünftig bearbeiten

Die mittlere Spalte des Kanban-Boards kann bei Bedarf um verschiedene Zwischenschritte erweitert werden. Für noch mehr Transparenz im Arbeitsablauf sorgen falls erforderlich zusätzliche Anmerkungen auf den Tickets. Manche Boards (IT-Bereich!) sind komplexer aufgebaut, weil sie nicht nur das Erstellen neuer Funktionen, sondern auch die Fehlerbehebung umfassen. In diesem Fall bedient man sich der sogenannten Swimlanes: Die Aufgaben mit anderem Schwerpunkt werden unterhalb einer waagerechten Linie dargestellt. Auch Aufgaben verschiedener Prioritäten lassen sich mit mehreren Swimlanes gut abbilden.

Was man beim Kanban unbedingt beachten sollte

Die Kanban-Methode hat nur wenige Regeln, die man allerdings unbedingt einhalten sollte, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. David Anderson formulierte seinerzeit folgende sechs Kanban-Prinzipien:

  • Eindeutige und für alle Teammitglieder verständliche Definition der Aufgaben und Festlegung, wer wann welches Ticket ziehen darf: Jeder Mitarbeiter muss wissen, was die einzelnen Bearbeitungsstatus bedeuten.
  • Begrenzung des Work-in-Progress (WIP): Nur wenige Aufgaben dürfen gleichzeitig bearbeitet werden. Daher begrenzt man die Anzahl der Tickets pro Bearbeitungsstatus.
  • Kontinuierlicher Workflow: Projektleiter kontrollieren die in der Backlog-Rubrik gelisteten Tickets und stellen so sicher, dass sich immer einige Aufgaben im Doing-Status befinden. Weil jedes Ticket erst nach Beenden der Aufgabe in die Done-Spalte wandert, wird ein gleichmäßiger Workflow gewährleistet.
  • Ständige Optimierung (Kaizen): Die Mitarbeiter informieren ihre Teamkollegen in kurzen täglichen Meetings, was sie am vergangenen Tag geschafft haben und ob es dabei Probleme gab. Und darüber, woran sie aktuell arbeiten. In regelmäßig durchgeführten kurzen Review-Meetings werden besondere Themen wie beispielsweise spezielle Arbeitsabläufe und mögliche Risiken diskutiert. Die Feedbackschleifen verbessern die Arbeitstechnik und steigern den Output.
  • Verantwortung übernehmen: Kanban bringt die besten Ergebnisse, wenn sich die Teammitglieder in sämtlichen Bearbeitungsstadien verantwortlich fühlen und sich für eine Optimierung der Prozesse einsetzen.
  • Nutzung definierter Modelle: Um das Verständnis der Kanban-Methode zu verbessern, empfiehlt etwa David Anderson
    Modelle wie beispielsweise die Lean IT.

Vorteile der Kanban-Methode

Die Anwendung des Kanban bringt viele Vorteile:

  • Die Einführung ist ohne großen Aufwand möglich und kann für den bereits bestehenden Workflow genutzt werden.
  • wird von den Teammitgliedern vorbehaltlos akzeptiert, weil sie sich nicht mit verunsichernden gravierenden Veränderungen auseinandersetzen müssen
  • erfordert keine Veränderung der Zuständigkeiten innerhalb des Teams
  • motiviert die Teammitglieder, mehr Verantwortung bei der Ausführung der Aufgaben zu übernehmen und die erzielten Verbesserungen umzusetzen
  • kann die Organisation im Unternehmen verbessern, wenn es auf die gesamte Wertschöpfungskette angewendet wird.

Analoges oder digitales Kanban Board?

Neben der Option, Kanban mithilfe von physischen Tickets und einem Whiteboard zu praktizieren, kann man eine spezielle Kanban-Software verwenden. Mit deren Hilfe passen sich die Teammitglieder ihr Board entsprechend den Projektanforderungen an und bearbeiten ihre Tickets digital.

Kanban-Software lässt sich gut in firmeneigene Softwarelösungen integrieren und wird als Download oder in der Cloud genutzt. Kanban in der Cloud empfiehlt sich, wenn Projektteams standortübergreifend arbeiten und die Ergebnisse nahtlos in den allgemeinen Workflow integriert werden sollen: Alle Projektmitglieder haben von allen Standorten weltweit Zugriff auf dasselbe Board und erhalten ihre Informationen stets in Echtzeit.

Das integrierte Analysemodul hilft ihnen dabei, ihre Arbeitsschritte genau zu verfolgen und notwendige Änderungen sofort durchzuführen. Arbeitet das Team jedoch an demselben Standort, sollte man unbedingt ein analoges Kanban-Board verwenden. Es steigert die Sichtbarkeit der Arbeitsschritte für alle Beteiligten. Durch das eigenständige Verschieben der Tickets fühlt sich jeder Mitarbeiter persönlich stärker in das Projekt eingebunden. Wir haben uns für eine physische Magnettafel entschieden.

Kanban-Boards in Rechtsanwaltsgesellschaften

Viele Rechtsabteilungen und Kanzleien arbeiten wenig effizient. Die Mitarbeiter kommunizieren nur dann miteinander und mit den Auftraggebern, wenn es unbedingt notwendig ist. Dadurch gerät der Informationsfluss oft ins Stocken, was eine effiziente Zusammenarbeit und schnellere Bearbeitung von Aufträgen verhindert.

Kanban lässt sich natürlich auch in Rechtsanwaltsgesellschaften erfolgreich praktizieren, vorausgesetzt, man passt die Methode den jeweiligen Anforderungen an. Das dort verwendete Kanban-Board hat oft mehr Spalten als das klassische Kanban-Board. Außerdem sind die Spalten den Anforderungen entsprechend benannt.

Die Tafel umfasst die Backlog-Rubrik, in der sich bis zu sechs mit farbigen Tickets gekennzeichnete Mandate befinden, Spalten für laufende Aufgaben, die aber noch nicht bearbeitet werden (Waiting-Status), in Arbeit befindliche Aufgaben (Doing) und erledigte Aufgaben (Done-Status). Hinzu kommen Spalten, die sich nicht auf Mandate, sondern auf andere Aufgaben wie Büroorganisation und Abrechnungen beziehen.

Die Einteilung der Mandate in Zeitpläne und Projektabschnitte lässt eine erste Einschätzung der voraussichtlich anfallenden Kosten zu. Die Gestaltung des Boards mit Swimlanes gewährleistet die Berücksichtigung verschiedener Prioritäten und die rechtzeitige Beschaffung der für die Arbeit benötigten Ressourcen (fehlende Dokumente, befristet eingestellte zusätzliche Mitarbeiter). Die kurzen täglichen Meetings dienen dazu

  • die wichtigsten Aufgaben des jeweiligen Auftrags zu bestimmen
  • festzulegen, welcher Mitarbeiter welche Aufgabe übernimmt
  • Prioritäten bei der Aufgabenbearbeitung festzulegen

Mögliche Bottlenecks sind beispielsweise fehlende Informationen von Auftraggebern und Feedbacks von Kollegen. Obwohl sich Kanban auch in Rechtsanwaltsgesellschaften erfolgreich anwenden lässt, gibt es bisher nur wenige Kanzleien, die es nutzen.

Manche Rechtsanwälte arbeiten allerdings ohne ihre Kollegen mit der Methode. Mit Kanban lassen sich Fristen besser einhalten. Außerdem können Kanzleien damit einem neuen Trend folgen: Immer mehr Unternehmenskunden bevorzugen statt der traditionellen Honorarabrechnung nach Stunden einen Festpreis für das Mandat. In diesem Fall ist der Einsatz des
effizienzsteigernden Kanban für den wirtschaftlichen Erfolg unverzichtbar.

Der Mehrwert integrierter Planungsrechnung

Der Mehrwert integrierter Planungsrechnung

by | 18.06.20 | Krisenberatung, Management

Für viele Unternehmen dürfte die Corona-Krise vor allem eins bedeuten: Unsicherheit. Wirtschaften unter Unsicherheit ist ein schwieriges Feld, letztlich aber jeder Unternehmensplanung immanent. Je weniger hier auf Basis von Vergangenheitsdaten geplant werden kann, desto größer ist allerdings die Varianz der Planung. Oder mit den Worten agiler Organisationsentwicklung: Die „VUCA-Welt“ (volatility, uncertainity, complexity, ambiguity) ist nicht kompliziert, sie ist komplex. Und gerade das macht die Planungsrechnung so schwierig.

KMU sind derzeit bemüht, Planung, Budgetierung und Forecasting an das „Corona-Szenario“ anzupassen. Häufige und kurzfristige Anpassungen sind dabei an der Tagesordnung. Bei solchen Veränderungen zeigt sich der Mehrwert, den eine integrierte Planungsrechnung bietet: Werden Planungen verändert oder etwa zusätzliche Darlehen – zur Zeit insbesondere KfW-Fördermittel – aufgenommen, muss auf den ersten Blick sichtbar sein, wie sich das auf die Plan-GuV, die Plan-Kapitalflussberechnung und auch auf die Plan-Bilanz auswirkt.

Allzu oft bieten Unternehmen eine valide, aus ihren operativen Annahmen abgeleitete Aufwands- und Ertragsplanung, berücksichtigen aber nicht, wie sich Liquidität und Bilanzkennzahlen entwickeln. Wird der Kapitaldienst zu groß oder entstehen – wenn auch nur vorübergehende – Liquiditätslücken, kann das auch bei positiver Ertragsaussicht zur Insolvenz eines Unternehmens führen. Wir vermuten gerade in der Corona-Krise, in der KfW-Kredite verhältnismäßig einfach ohne eigene Risikoprüfung der Hausbanken vergeben werden können, dass mit Beginn der Rückzahlung offensichtlich wird, dass viele Unternehmen die Ertragsunwirksamkeit nicht hinreichend berücksichtigen und ggf. auch durch die vor Corona geplanten Umsatzgrößen solche Finanzierungsstruktruren nicht bedient werden können.

Das Zusammenspiel von Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage muss der Ausgangspunkt unternehmerischer Planung und Entscheidung sein.

Der Planungsprozess beginnt mit der Definition des Datenmodells und der grundsätzlichen operativen Annahmen. Bei modernen Planungstools ist die Übernahme der IST-Daten aus den relevanten Vorsystemen (etwa der Datev-Finanzbuchhaltung) häufig möglich und erfordert allenfalls geringfügigen Aufwand, wie das Erstellen eines Mappings für die richtige Kontenzuordnung. Die IST-Daten werden dann durch die PLAN-Daten ergänzt. Die Planung erfolgt in Teilplänen, insbesondere der Umsatz-, Aufwands- und Investitionsplanung. Aus diesen Teilplänen lässt sich dann – in der Regel automatisiert – eine Gesamtplanung aggregieren. Die daraus entwickelte Plan-GuV wird in der integrierten Bilanz- und Liquiditätsplanung unter Fortschreibung der IST-Daten entwickelt. Hierbei muss in der Regel noch eine IST-PLAN-Überleitung offener Posten erfolgen und das Zahlungsverhalten definiert werden.

Häufig ist nicht nur die Integration der Daten, sondern vor allen Dingen die Konsolidierung bei Konzernstrukturen ein zusätzliches Problem. Auch die Konzernkonsolidierung ist jedoch kein „Hexenwerk“ und auch bei komplexeren Strukturen in den Griff zu bekommen. Bei der Planungsrechnung ist es ratsam, zunächst eine Integration der Einzelgesellschaften vorzunehmen und anschließend daraus die Konzernplanung zu entwickeln. Je nach konkreter Struktur kann aber auch ein anderes Vorgehen sinnvoll sein.

Im Ergebnis steht eine vollständige Unternehmens- oder Konzernplanung mit automatisierten Auswertungen und Reportings und der Möglichkeit, Szenarioanalysen mit Auswirkungen auf die verschiedenen Ebenen des Financial Controlling ohne aufwendige und fehleranfällige Excel-Auswertungen zu bewerten. Durch einen einmaligen Aufwand (ggf. mit fortlaufendem Anpassungsbedarf) wird eine transparente Struktur geschaffen, die nicht nur Stakeholder beeindrucken, sondern auch einen echten Mehrwert für das Controlling bieten wird.

Unser Tipp: Verschaffen Sie sich gegenüber vielen KMU einen Wettbewerbsvorteil durch integrierte Unternehmensplanung und schaffen Sie sich damit eine Struktur, um die finanziellen Folgen der unterschiedlichen Szenarien tatsächlich abschätzen zu können.

Wir erarbeiten mit unseren Kunden intensiv verlässliche, integrierte Planungsrechnungen unter Einsatz moderner Tools. Gerne können wir Sie hierzu kurzfristig beraten.

Unstimmigkeiten im Transparenzregister

Unstimmigkeiten im Transparenzregister

by | 15.05.20 | Krisenberatung, Management

Mit Inkrafttreten des novellierten Geldwäschegesetzes am 01.01.2020 haben nach § 2 Abs. 1 GwG Verpflichtete, wie etwa Steuerberater, Versicherungen oder Kreditinstitute die Pflicht, bei der Einsichtnahme in das Transparenzregister festgestellte Unstimmigkeiten unverzüglich beim Bundesanzeiger Verlag anzuzeigen.

Doch wann liegt eigentlich eine Unstimmigkeit vor?

Das Bundesverwaltungsamt hat im Rahmen der FAQ zum Transparenzregister die Voraussetzungen zum Vorliegen einer Unstimmigkeit wie folgt definiert:

„Eine Unstimmigkeit liegt vor, wenn der Erstatter eigene Erkenntnisse zu den wirtschaftlich Berechtigten hat – er also beispielsweise wirtschaftlich Berechtigte identifizieren konnte – und diese von den im Transparenzregister erfassten Angaben abweichen.“

Hierzu folgende Fallkonstellationen als Beispiel:

  • Der Anzeigende hat eigene, abweichende Kenntnisse zum wirtschaftlich Berechtigten,
  • einzelne Daten des wirtschaftlich Berechtigten wie etwa Geburtsdatum, Wohnort o. ä. stimmen nicht mit den Kenntnissen des Anzeigenden überein,
  • Umfang oder Art der wirtschaftlichen Berechtigung weichen von den Kenntnissen des Anzeigenden ab,
  • Angaben zur Stellung des wirtschaftlich Berechtigten weichen von den Kenntnissen des Anzeigenden ab,
  • von der Mitteilungsfiktion nach § 20 Abs. 2 GwG wurde zu Unrecht Gebrauch gemacht,
  • es ist keine oder eine andere als von dem Anzeigenden ermittelte Person als wirtschaftlich Berechtigte eingetragen.

Das Bundesverwaltungsamt hat außerdem einige Ausnahmefälle bezeichnet, die in den FAQ nachgelesen werden können.

Was passiert mit einer Unstimmigkeitsmeldung?

Erhält der Bundesanzeiger Verlag eine Unstimmigkeitsmeldung, wird die betreffende Gesellschaft benachrichtigt und aufgefordert, binnen einer knappen Frist geeignete Nachweise zu den eingetragenen Daten zu liefern. Außerdem wird ein entsprechender Prüfvermerk im Register eingetragen, welcher auf die Unstimmigkeitsmeldung hinweist.

Der Bundesanzeiger Verlag gibt keine Informationen zu dem Anzeigenden oder der angezeigten Unstimmigkeit weiter. Daher muss die Richtigkeit aller im Transparenzregister veröffentlichten Daten nachgewiesen werden.

Wenn die betroffene Gesellschaft die Richtigkeit des Transparenzregisters nachweisen kann oder der Transparenzregistereintrag korrigiert wurde, wird das Prüfungsverfahren beendet und die Beendigung entsprechend im Transparenzregister vermerkt.

Kann die Unstimmigkeit gegenüber dem Bundesanzeiger Verlag nicht ausgeräumt werden, gibt dieser die Unstimmigkeitsmeldung zur weiteren Prüfung an das Bundesverwaltungsamt weiter.

Das Bundesverwaltungsamt prüft außerdem, ob ein Rechtsverstoß der betroffenen Gesellschaft vorliegt. Ist dies der Fall, wird i. d. R. ein Bußgeldverfahren eingeleitet. Die Höhe des Bußgeldes kann nach Art und Umfang des Verstoßes stark variieren. Bei wiederholten, systematischen Verstößen kommt ein Bußgeld bis zur Höhe von 1.000.000,00 Euro in Betracht

Fazit

Die Unstimmigkeitsmeldungen werden dazu führen, dass die Anzahl der verhängten Bußgelder gegen Unternehmen, die ihren Meldepflichten nicht oder nicht umfassend nachkommen, zunehmen wird. Um unnötige Unstimmigkeitsmeldungen zu vermeiden, sollten meldepflichtige Unternehmen daher umso mehr ein Auge darauf haben, dass die dem geldwäscherechtlich Verpflichteten gegenüber gemachten Angaben mit den Angaben im Transparenzregister übereinstimmen.

Um im Ernstfall Unstimmigkeiten schnellstmöglich aus dem Weg zu räumen, ist es empfehlenswert, bereits präventiv einen Workflow für den Fall einer Unstimmigkeitsanzeige zu gestalten und die hierfür erforderlichen Unterlagen zusammenzustellen und aktuell zu halten. So kann man auf Unstimmigkeitsmeldungen umgehend reagieren und unnötige Verzögerungen aufgrund des eingetragenen Prüfvermerks vermeiden und Bußgeldern aus dem Weg gehen.

Wann ist eine Krise eine Krise?

Wann ist eine Krise eine Krise?

by | 01.03.20 | Krisenberatung, Management

Im betriebswirtschaftlichen Kontext stößt man beim Thema Unternehmenskrise auf eine Vielzahl von Definitionen. Doch was macht eine Krise genau aus? Die wesentlichen Elemente sind aus unserer Sicht:

  • Krisen kommen ungeplant und ungewollt – und werden durch unterschiedliche interne und externe Faktoren begünstigt. Immer geht es aber um eine Gefährdung der Existenz für das gesamte Unternehmen mit nicht absehbarem Ende;
  • Es herrscht Ungewissheit über den Ausgang der Gefährdung, da entweder ein Existenzverlust oder die Bewältigung der Krise möglich ist;
  • Existenzielle, grundlegende Ziele und Werte des Unternehmens sind durch die Krise gefährdet; das können neben Liquidität und Unternehmenswert auch Nachhaltigkeit, Reputation, Qualität und Kundenzufriedenheit sowie Sicherheit sein;
  • Die begrenzten Möglichkeiten der Steuerbarkeit von unterschiedlichen Krisenverläufen stellen hohe Anforderungen an die Führungsqualitäten;
  • Im Krisenverlauf verschärfen sich der Zeit- und Entscheidungsdruck.

Bei einer Unternehmenskrise wird also die Existenz und Überlebensfähigkeit infrage gestellt. Dies ist der Fall, wenn das
Erreichen dominanter Ziele des Unternehmens (im Wesentlichen Erfolgspotential, Ertrag, Liquidität) gefährdet ist und das Nichterreichen nachhaltig die Existenzbedrohung oder -vernichtung bedeutet.

Entwicklungen, die zu latenten und / oder manifesten Krisen bis hin zur Insolvenz führen, haben oftmals erfolgs- oder finanzwirtschaftliche Ursachen. Oder es liegt in der Person des Unternehmens oder einzelner Manager, in der Institution als solches oder in der Unternehmensverfassung. Auf einzelne Bereiche, deren Indikatoren und Früherkennungszeichen gehen wir in den nächsten Blogs näher ein.

Krisenmanagementorganisationen in Unternehmen beschäftigen sich allerdings in erster Linie mit Ereignissen, die oftmals durch sog. „externe Schocks“ entstehen bzw. ausgelöst werden. Dazu zählen nach aktuellen Studien und Erhebungen:

  • Naturkatastrophen, Umweltrisiken und weitere Gefahren aus dem Klimawandel
  • Datenschutzverstöße und Cyber-Security-Vorfälle
  • Compliance- und Reputationsrisiken
  • Operative Risiken, wie zum Beispiel Versagen technischer Einrichtungen, aber auch kriminelle und gewalttätige Akte im In- und Ausland

In Zukunft werden technologische Disruptionen und das komplexe Zusammenwirken von Kausalketten in VUKA-Welten die Früherkennung und den professionellen Umgang mit Krisensituationen vor neue Herausforderungen stellen.

Mit Augenmaß gestalten: Compliance für Stiftungen und gemeinnützige Organisationen 

Mit Augenmaß gestalten: Compliance für Stiftungen und gemeinnützige Organisationen 

by | 09.07.19 | Compliance, Gemeinnützigkeit, Management

Überweisungen an Privatkonten von Mitarbeitern, Einladungen zu interessanten Reisen oder zum Geschäftsessen und das Überreichen von Geschenken von erheblichem Wert – kein Thema bei einer Stiftung, einem Verein oder einer anderen gemeinnützigen Organisation?

Wer das glaubt, verschließt die Augen vor der Realität. Heute werden auch hier millionenschwere Aufträge ausgelöst und hochdotierte Verträge langfristig abgeschlossen. Eine Einflussnahme auf Mitarbeiter und auch Ehrenamtliche kann sich also lohnen. Während große und mittelständische Unternehmen inzwischen ohne Compliancestrategien nicht mehr auskommen, wird das Thema bei der Stiftung und einer gemeinnützigen Organisation immer noch vernachlässigt.

Was ist ein Compliancesystem?

In Deutschland hat Compliance seinen Ursprung im Bankensektor. Abgeleitet wird der Begriff aus dem Englischen, hier bedeutet „to comply with“ etwas einzuhalten.

In der Führung von Unternehmen und Organisationen ist ein Compliancesystem ein Instrument zur Einhaltung aller relevanter gesetzlichen Pflichten, Richtlinien und Vorschriften. Dazu zählen auch interne Regelungen und selbst aufgelegte Kodizes. Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dass sich das Management selbst und alle Beschäftigten an Gesetze halten, doch viele Beispiele der Vergangenheit haben das Gegenteil gezeigt.

So wurden nicht nur Verstöße gegen die Steuergesetzgebung aufgedeckt, sondern auch Schmiergeldaffären,
Unregelmäßigkeiten bei Ausschreibungsvorschriften oder Korruptionsfälle. Oft sind international tätige Organisationen und Konzerne betroffen, doch auch in Deutschland mehren sich solche Delikte.

Die Manipulationen der Abgassysteme der deutschen Autohersteller in der jüngsten Vergangenheit zeigen, welche Auswirkungen das Fehlen einer Compliancekultur und deren konsequente Umsetzung in Unternehmen haben kann. Zur Rechenschaft gezogen werden zwar zuerst die Täter, verantwortlich für die Schaffung einer Compliancekultur in den Organisationen selbst sind aber immer die Vorstände sowie das Management. Versagen sie, kann das drastische Folgen haben – dabei werden solche Verstöße im Ausland noch konsequenter verfolgt als bei uns, wie die Verhaftung und Verurteilung von Volkswagen-Managern in den USA gezeigt hat.

Bekanntwerdende Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften schädigen den Staat und die Gemeinschaft aller Bürger, die betroffene Institution selbst, aber auch Wettbewerber oder Geschäftspartner. Für Untermehmen gelten unter anderem

  • das Bürgerliche Gesetzbuch
  • die Steuergesetze
  • das Arbeits- und das Sozialrecht
  • Kartell- und Wettbewerbsrechte
  • Verbraucherschutzgesetze
  • Umweltrecht
  • Datenschutzgesetze

Bewusste oder auch grob fahrlässige Verstöße gegen Gesetze und Richtlinien werden nicht nur strafrechtlich verfolgt, sie schädigen auch immer das Image von Betroffenen. Wird nachgewiesen, dass entsprechende Kontrollmechanismen durch die Aufsichtsgremien vernachlässigt wurden, dann haften auch die Unternehmensleitung oder das Unternehmen selbst dafür.

Eingestuft als Ordnungswidrigkeiten unter den entsprechenden gesetzlichen Regelungen drohen hier empfindliche Geldstrafen. Das Management ist also gefordert, ein Geschäftsklima zu entwickeln, in der das Einhalten von gesetzlichen Regeln oberstes Gebot ist. Solch eine Compliancekultur vermittelt allen Mitarbeitern die Grundeinstellung und allgemeine Verhaltensweisen zum regelkonformen Umgang mit Geschäftspartnern sowie zur gesetzestreuen Tätigkeit. Dabei haben Vorstand und Management eine Vorbildrolle – was von Beschäftigten verlangt wird, sollte für sie selbstverständlich sein.

Warum ein Compliancesystem in einer Stiftung oder einer gemeinnützigen Organisation?

Strategische Maßnahmen, die die Regelkonformität innerhalb der Organisation sicherstellt, werden auch einer Stiftung sowie jeder anderen Non-Profit-Organisation (NPO) benötigt. Wie gewerblich tätige Unternehmen auch, sind sie mit einer Vielzahl von Gesetzen konfrontiert, die einzuhalten sind:

  • dem Steuer- und Bilanzrecht bei der Ergebnisermittlung und Besteuerung
  • dem Arbeits- und Sozialrecht, wenn sie Löhne und Sozialabgaben für ihre Mitarbeiter abführen
  • dem Kartellrecht sowie dem Wettbewerbsrecht bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen
  • dem Umweltrecht bei der Verfolgung eigener Ziele
  • dem Datenschutz
  • den Informations- und Veröffentlichungspflichten

Der Umgang mit den eigenen Budgets spielt hier eine wichtige Rolle – schließlich sind es Stiftungsgelder, Mitgliedsbeiträge oder öffentliche Finanzmittel, die verwendet werden. Dass diese nicht zweckentfremdet eingesetzt werden, gebieten auch Anstand und Respekt.

Bei Verstößen gegen Gesetze und Richtlinien werden auch Vorstände und Geschäftsführer von Stiftungen und NPO in Haftung genommen, wenn Versäumnisse bei Kontroll- und Überwachungspflichten nachgewiesen werden. Nicht zu unterschätzen ist der Imageverlust – wird Fehlverhalten innerhalb gemeinnütziger Institutionen bekannt, sinkt das Vertrauen und die Spendenbereitschaft der Bürger schwindet. Auch öffentliche Mittel können verwehrt werden. Damit drohen nicht nur Geldstrafen durch den Gesetzgeber, sondern Schwierigkeiten bei der Finanzierung kommender Projekte.

Hindernisse bei der Einführung einer Compliancekultur in NPO

Ein Compliancesystem der Stiftung oder der gemeinnützigen Organisation muss ähnlich umfangreich aufgebaut sein wie das System eines international agierenden Unternehmens.

Während die sogenannte Tax-Compliance, also die Einhaltung der Steuer- und Abrechnungsvorschriften, durch die Hilfe von Steuerberatern oder Wirtschaftsprüfern noch recht gut installiert werden kann, ist der Aufbau eines allumfassenden Complianceystems nicht so einfach.

Viele Menschen engagieren sich freiwillig und ehrenamtlich in der Stiftung oder im Verein, ein Direktionsrecht des Managements und damit eine direkte Kontrolle, gibt es jedoch nur für angestellte Mitarbeiter. Nebenberuflicher Vorstand und auch die Geschäftsführung verfügen außerdem nicht immer über ausreichendes betriebswirtschaftliches und organisatorisches Know-how, um solche umfassenden Compliancemaßnahmen umzusetzen.

Auch finanzielle und personelle Ressourcen stehen nur begrenzt zur Verfügung. Vor allem Augenmaß ist also hier gefragt: Was ist möglich – was ist unbedingt notwendig? Eine Übertreibung von Kontrolle und Überwachung wird zu Frustration und Abkehr von Beteiligten führen und ähnlich negative Auswirkungen haben wie Verstöße gegen die Regeln selbst.

Lösungsansätze für die Compliancestrategie bei NPO

Die Auseinandersetzung mit der Compliance der Stiftung sowie der gemeinnützigen Organisation sollte in drei Richtungen weisen:

  • Prävention – Wie kann gesetzeskonformes Verhalten gefördert werden?
  • Kontrolle – Wie können Verstöße aufgedeckt werden?
  • Sanktion – Wie wird rechtswidriges Verhalten geahndet

Eine schrittweise Einführung und Umsetzung der Compliance-Maßnahmen soll sicherstellen, dass sich alle Mitarbeiter und Ehrenamtliche damit identifizieren können:

1. Analyse des Ausgangszustandes

Hier erfassen die Verantwortlichen den Ist-Zustand und definieren das Ziel der Maßnahmen. Dabei identifizieren sie auch die eigenen Risiken. Typisch in diesem Bereich sind etwa der Verlust der Gemeinnützigkeit, der Imageschaden oder auftretende Interessenskonflikte

2. Konzeption der Compliancestrategie

Hier werden alle organisatorischen Fragen beantwortet:

  • Welches Budget steht zur Verfügung?
  • Wie kann der gesamte Prozess organisiert werden?
  • Welche regelmäßigen Kontrollmechanismen und -termine werden installiert?
  • Wie kann das Haftungsrisiko für Vorstand und Mitarbeiter begrenzt werden?
  • Welche Unterstützung soll beansprucht werden?

Ergebnis dieser Phase sind strategische Pläne, konkrete Handlungsanweisungen und To-Do-Aufstellungen.

3. Umsetzung der taktischen Überlegungen

Jetzt beginnt die eigentliche Umsetzung. Dazu sind Gespräche mit allen Beteiligten wichtig, Schulungen und Workshops für Mitarbeiter und Ehrenamtliche unterstützen diese Phase.

4. Überwachung des Compliance-Systems

Einmal eingeführt muss das System regelmäßig kontrolliert werden. Neben internen Maßnahmen, wie ein genormtes Berichtswesen, sollte hier auch externe Hilfe genutzt werden. Erster Ansprechpartner für große Institutionen sind Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Festgestellte Verstöße müssen zeitnah aufgedeckt und geahndet werden.

5. Weiterentwicklung

Die Compliancekultur der Organisation lebt – und muss auf aktuelle Gegebenheiten angepasst werden. Neue Gesetze (wie zuletzt die Änderung der Datenschutzverordnung) stellen Verantwortliche immer wieder vor neue Herausforderungen.

Wie gehen Verantwortliche am besten vor?

Gerade im Stiftungsbereich und auch bei allen Organisationen, die mit vielen Ehrenamtlichen arbeiten, erfordert die Complianceeinführung neben Fachkenntnis auch Fingerspitzengefühl und Augenmaß.

Verantwortliche sollten sich daher Hilfe holen – spezialisierte Beratungsunternehmen bieten Unterstützung bei der Entwicklung des Compliancesystems, schulen im Vorfeld alle Beteiligten und begleiten die Einführung der Maßnahmen. Von Beginn an ist das Einbeziehen aller dabei wichtig, schließlich ist das Verständnis und die Identifikation mit der Organisationscompliance die entscheidende Voraussetzung für ihren Erfolg.

Fazit

Das Fehlen einer Compliancekultur kann für Stiftungen, Vereine oder andere gemeinnützige Organisationen weitreichende
Folgen haben, es drohen Imageschäden, die Aberkennung der Gemeinnützigkeit und letzlich die Existenzbedrohung. Regelkonformes Verhalten muss auch in diesem Bereich von den Verantwortlichen vorgelebt werden. Bei der Einwicklung, der Einführung und dem Monitoring des Systems lohnt sich die Hilfe erfahrener Berater. Mit viel Augenmaß lassen sich so auch in NPO
erfolgreich Compliance Richtlinien umsetzen.